75 anos do manual de Juran e a ideia de qualidade como gestão na indústria

Em 1951, a editora McGraw-Hill publicou nos Estados Unidos o Quality Control Handbook, organizado pelo engenheiro Joseph M. Juran. O livro, com cerca de 800 páginas, foi o primeiro grande manual de referência da área e completa 75 anos em 2026. Mais do que um compêndio de técnicas de inspeção, ele ajudou a firmar uma ideia que atualmente parece óbvia: a qualidade como assunto de gestão, e não apenas como tarefa do inspetor no fim da linha.

Quem foi Joseph Juran

Juran nasceu em 1904, na região que atualmente pertence à Romênia, e emigrou ainda criança para os Estados Unidos. Formado em engenharia elétrica, trabalhou na área de inspeção de uma grande fábrica de equipamentos telefônicos, onde teve contato com os primeiros métodos estatísticos aplicados à produção.

O convite da editora para organizar o manual veio no fim de 1945, e a obra saiu seis anos depois. A repercussão foi grande também fora dos Estados Unidos. Em 1954, a convite da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros, Juran fez uma série de palestras no Japão para dirigentes e gerentes de empresas. Seu recado era direto: qualidade é responsabilidade da alta direção e precisa ser gerenciada como custos e prazos. Juran morreu em 2008, aos 103 anos, e o manual continuou a ser revisado e reeditado ao longo das décadas.

Juran, qualidade e a trilogia

Anos depois da primeira edição, Juran organizou seu pensamento em uma formulação que ficou conhecida como trilogia da qualidade. Ela compara a gestão da qualidade à gestão financeira e se divide em três processos:

• planejamento da qualidade: identificar quem são os clientes, entender suas necessidades e desenvolver produtos e processos capazes de atendê-las;
• controle da qualidade: medir o desempenho real, compará-lo com as metas e agir sobre as diferenças, mantendo o processo estável;
• melhoria da qualidade: atacar de forma organizada as perdas crônicas, projeto a projeto, levando o desempenho a um patamar melhor.

A distinção entre problemas esporádicos e crônicos é central. Os esporádicos são picos repentinos, que o controle resolve devolvendo o processo ao normal. Os crônicos são perdas permanentes que todos já aceitam como parte do negócio, e só um esforço de melhoria consegue eliminá-los.

O custo da má qualidade

Juran insistia que a qualidade precisava ser traduzida para a linguagem da diretoria, que é a do dinheiro. Daí a ênfase nos custos da qualidade, que costumam ser divididos em:

• custos de falhas internas: refugo, retrabalho e reinspeção antes de o produto chegar ao cliente;
• custos de falhas externas: devoluções, garantia, reclamações e perda de clientes;
• custos de avaliação: inspeção, ensaios e calibração;
• custos de prevenção: planejamento, treinamento e melhoria de processos.

A ideia mais conhecida associada a Juran é a de que as perdas por má qualidade são como ouro escondido em uma mina: estão lá, podem ser extraídas e representam lucro. Ele também popularizou o princípio de Pareto na gestão, lembrando que poucas causas vitais respondem pela maior parte dos problemas.

Como essas ideias chegaram à manutenção

A manutenção industrial absorveu boa parte desse pensamento, às vezes sem citar o autor. Alguns exemplos:

• análise de Pareto de falhas: ordenar equipamentos e modos de falha pelo tempo de parada ou pelo custo mostra onde concentrar esforços;
• distinção entre crônico e esporádico: a quebra repentina pede ação corretiva; a pequena parada que se repete todo dia pede um projeto de melhoria;
• custo da falha: calcular o que uma parada custa em produção perdida, horas extras e peças ajuda a justificar investimentos em preventiva e preditiva;
• controle de processo: a manutenção preditiva nada mais é do que medir, comparar com um padrão e agir antes do desvio virar falha;
• responsabilidade gerencial: programas como a manutenção produtiva total reforçam que a confiabilidade dos equipamentos é tarefa de toda a organização.

Setenta e cinco anos depois, a lição continua atual: problemas de qualidade e de confiabilidade raramente são culpa de uma pessoa isolada. Eles nascem de sistemas mal planejados, e é aí que a gestão precisa agir.

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